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accompagner un projet de transformation commerciale

Notre client, le contexte…


Société de distribution alimentaire en restauration d'entreprise et CHR restauration commerciale
 

Ses enjeux…

  • Un client avec avec une culture d'entreprise très décentralisée. Après avoir fait de la croissance externe pendant de nombreuses années, la société est rachetée à son tour.
    Deux objectifs sont fixés à l’entreprise :
-          Faire progresser son CA de 60% en 4 ans
-          Devenir la référence du marché sur le plan qualitatif.

Un projet d'entreprise est mis au point qui vise à repenser les méthodes de travail et les pratiques. Au-delà de la  formation c’est un enjeu de transformation de l'entreprise

Notre accompagnement sur-mesure

  • D'abord collecter et formaliser les bonnes pratiques internes, pour révéler l'ADN de l'entreprise (culture orale) et identifier les pratiques performantes et déclinables. Pendant 8 mois, 600 personnes dans toute la France sont impliquées dans des ateliers dédiés.
  • Ensuite formalisation de « 15 piliers » Vente et Management. Ces « piliers » sont autant de  kits qui réunissent les missions clés des postes dans chacune des filières métiers.
  • Enfin, un roadshow national pendant lequel le PDG remet en main propre les piliers à chaque collaborateuravant un planning de déploiement localisé

Les résultats

  • Des livrables dont la qualité de formalisation « donne envie »et vont ancrer l'ADN de l'entreprise dans la durée: 15 piliers formalisés en 2 kits (Vente et Management).
  • La conquête des nouveaux clients devient une priorité partagée et organisée. La formalisation d'un pilier sur ce thème a permis de structurer la démarche, qui était plutôt empirique jusque-là. Le binôme commercial (sédentaire et itinérant) a mieux compris le rôle de chacun pour mieux couvrir le marché et soigner d'une part « les clients à surveiller » et les prospects à convertir.
  • Le management de proximité s'implique.  C'est un vrai changement culturel qui s'opère après des années de croissance externe où le management avait surtout pour mission de rationaliser les coûts et de piloter des indicateurs quantitatifs.
  • La refonte du parcours d'intégration.Alors que le projet visait d'abord les collaborateurs en place, l'entreprise a pris conscience de la nécessité de transmettre très vite aux nouveaux entrants la nouvelle culture et les nouveaux réflexes. Plusieurs recrues venues de la concurrence, soulignent le professionnalisme du nouveau dispositif d'intégration. Ainsi, l'entreprise développe également son attractivité d'employeur.