organiser la croissance de l'entrepris - extrait : leadership commercial

Une profession aujourd’hui en France, à sa façon ,  illustre beaucoup de ces évolutions, celle du télémarketing , des centres d’appels et de la relation client. Sur Paris par exemple, le turn over moyen d’un centre d’appel est de 50% avec des pointes à 60 ou  70 % . Quand on les accuse méchamment d’être les "nouveaux esclavagistes" , les dirigeants de ces  sociétés rétorquent au contraire qu’ils ont un rôle d’intégration sociale et qu’il est presque normal d’avoir des turn over élevés dans la mesure où ce sont d’abord des emplois précaires ou partiels (pendant la durée des études par exemple) . On s’aperçoit aussi des difficultés d’intégration et qu’on ne manage pas les jeunes des banlieues comme on manageait leurs parents.

Une chose est sûre, là aussi. la pénurie s’installe malgré un niveau de chômage pourtant encore très élevé dans notre pays. 

Face à cet environnement en mutation, les sociétés en croissance pour qui « vitesse » et « talent des hommes » sont deux clés essentielles doivent faire preuve d’encore plus d’efficacité et d’adaptation. Peut être est ce la raison pour laquelle nombre des jeunes pousses de la « Nouvelle économie » se sont engoufrées plus rapidement dans de nouvelles pratiques de management . 
 
Business Week propose les changements suivants pour 2020 aux Etats Unis  mais on peut se demander si ce n’est pas déjà le cas pour les sociétés en forte croissance. 
 
> Ce qui aura changé pour les PDG en 2020

Qui sont ils ?

 2000 : presque tous des hommes blancs agés d’une cinquantaine d’années

 2020 : Plus de femmes et de minorités ethniques, palette d’âge élargie

Comment sont ils payés ?

 2000 : environ les 2/3 en stock options
 2020 : encore plus de stock options + rémunération en fonction des réussites des partenariats et de la fidélisation du personnel clé

Combien de temps resteront ils en place ?

 2000 : en moyenne 9 ans

 2020 :  beaucoup moins longtemps et surtout 1 an pour faire ses preuves

Quel style de management ?

 2000 : encore très hiérarchique et autoritaire

 2020 : plus de recherche de consensus, management par équipe

Quelles grandes priorités ?

 2000 : résultats et performances boursières

 2020 : l’accent est mis sur la conservation des talents et la formation d’alliances.
 
Source  Business week Aout 2000 : The 21 st Century Corporation
 
Raguram Rajan, économiste à l’Université de Chicago, lui même issu d’une minorité ethnique comme disent les américains, a même théorisé ce nouveau pouvoir des hommes, estimant qu’il  faut revenir sur l’idée classique selon laquelle les actionnaires ont le droit à la totalité des bénéfices d’une grande entreprise. Les entrepreneurs et les salariés qui ont des idées deviendront plus rares que le capital et l’argent.
 
> Identifier les risques et opportunités liés aux hommes

Un sondage réalisé par HEC auprès de telles entreprises sur les principaux obstables à la croissance des résultats concluait : 64% des dirigeants citent le recrutement de cadres dirigeants, 56% l’embauche d’employés formés et 46% la difficulté à faire évoluer le personnel.

Une étude  a identifié pour cela cinq catégories de problèmes humains à surmonter lorsqu’on gère une forte croissance et qui peuvent permettre de faire le point sur sa propre situation.
 
> Diriger autrement

"C’est le chef d’entreprise qui fait la croissance" répète Francis Ollivier, le PDG de Sidel . C’est certes vrai, mais en même temps, quand une société cesse de croître ou perd du terrain, c’est presque toujours lié à son dirigeant. Et ce pour deux raisons principales :

 - Celui-ci ne connaît pas toujours ses limites : le créateur d’entreprise n’est pas forcément un développeur, ou alors il se croit « multi-compétent » et se dispense de recourir à des experts. C’est un syndrome bien connu.

 - Il peut avoir du mal à s’entourer : Comme nous l’expliquait Philippe Aït Yahia, un des fondateurs d’Omnicom (opérateur alternatif concurrent de France telecom créé en 1993 par 3 jeunes entrepreneurs français et revendu 200 millions d’euros 7 ans plus tard à l’américain GTS) , "On décide mieux à plusieurs. Et on peut s’aider en cas de coups durs. 3 associés est le chiffre idéal". Savoir s’entourer est en effet crucial à chaque stade de la croissance. C’est ce qu’a su faire Bouygues lorsque l’entreprise a choisi d’investir dans les télécoms ou le cinéma : elle a acheté à l’extérieur les compétences qu’elle n’avait pas en interne.
 
> Faire évoluer la structure de l’entreprise

"A chaque étape de sa croissance, la société court deux risques, écrit Bertrand Duchéneaut  dans son livre. Soit son organisation n’évolue pas assez, ce qui entraîne de la non-qualité, soit elle devient trop complexe, et c’est la bureaucratie."

Plus particulièrement, une société en forte croissance doit faire face à :

 - Un manque de cadres. Un  sous effectif de cadres n’est pas forcément la bonne solution dans la mesure où cette population, investie dans son travail, est source de compétences nouvelles et joue un rôle de « booster » de la croissance. 

 - Un manque de services correspondant à sa stratégie (ou leur mise en place tardive). Un dirigeant doit se donner les moyens de sa stratégie . Combien de start up internet ont péri simplement parce que leur site avait été ouvert trop tôt et ne fonctionnait pas techniquement.

 - Un management qui n’est pas participatif : embaucher des cadres n’est pas suffisant en soi. Il faut leur donner du pouvoir, et donc déléguer, ce que beaucoup de dirigeants ont du mal à faire. En effet, déléguer demande d’être clair sur les objectifs, d’allouer les moyens nécessaires, de former les managers et de les faire participer aux décisions.

 - Une absence de tableaux de bord. Le PDG a besoin de tableaux de bord pour piloter son entreprise, sinon, elle risque l’accident.

 -  L’entreprise est trop familiale : les querelles familiales, de même que l’absence de successeur représentent un risque pour le fondateur de même que pour les investisseurs.