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gagner de nouveaux clients - Extrait: les premières pages

Avant- propos Pourquoi une nouvelle édition ?


Depuis les trois premières éditions, beaucoup de choses ont changé. Internet a pris une place incontournable dans nos vies, les réseaux sociaux explosent en usage, des générations de jeunes acheteurs frais émoulus des meilleurs MBA ou écoles de commerce ont assis leur pouvoir dans les entreprises, des fonds financiers ont imposé leur ROI1 rapide en entreprise, des pays émergents ont vraiment émergé, créant soit des nouveaux concurrents à bas coût, soit des pénuries, et la crise s’est installée en Europe.

Bref, la vie des affaires est devenue de plus en plus chaotique. Gagner de nouveaux clients nécessite toujours plus de professionnalisme et d’agilité et revient au cœur des préoccupations dans les entreprises. Une étude2 le confirme :

Extrait
Afin de faire face à la mutation de la fonction commerciale, l’enquête décrypte les six principaux défis à relever pour les commerciaux. Quatre sont liés à l’augmentation du chiffre d’affaires : prospecter suffisamment et efficacement, développer les clients existants, augmenter le taux de transformation et défendre les prix et les marges. Les managers évoquent ensuite une meilleure organisation du temps et des priorités commerciales, suivie de la capacité à convaincre le client de la valeur ajoutée de ses produits, services et/ou solutions. Reste que les forces de vente disposent de certaines forces. Parmi les compétences citées comme « bien maîtrisées par leur équipe », quatre compétences ressortent nettement : le développement des clients existants (55,6 % des répondants pensent que cette compétence est correctement maîtrisée), le travail en équipe avec les autres commerciaux (48,1 %), la réactivité face aux demandes clients (46,3 %) et la gestion de clients de plus en plus exigeants (46,3 %). En revanche, l’enquête souligne que les compétences clés les moins maîtrisées sont en premier lieu l’univers de la prospection. ■

1 Return on investment ou retour sur investissement. 2 Action Co, juin 2012.

La prospection reste donc toujours le sujet sensible, à la fois sujet prioritaire en performance attendue et sujet prioritaire en lacunes à combler… Il est certain que l’on n’entend presque jamais un dirigeant dire « mes comptables ne savent pas compter », mais beaucoup plus souvent « mes vendeurs ne savent pas prospecter », voire « mes vendeurs ne savent pas vendre » ! Les métiers de la vente sont de toute évidence les plus exposés, non seulement face au client mais aussi en interne. Entreprises à la recherche du bouc émissaire ou commerciaux dépassés, figés dans leurs pratiques ? Probablement un peu des deux et les entreprises commencent à s’atteler à l’ampleur de la tâche. Si la productivité commerciale et le contrôle des coûts commerciaux restent des sujets importants, il semble que la prise de conscience est réelle et forte dans les entreprises qu’il s’agit maintenant de procéder à de véritables transformations qualitatives de la fonction commerciale : remettre la performance commerciale, les compétences commerciales et en particulier les plus exigeantes, c’est- à- dire l’acquisition de nouveaux clients, au centre des préoccupations. Le constat fait lors des premières éditions d’une relation client- fournisseur objectivement plus dure n’a fait que s’accentuer. Il conduit les entreprises à une réflexion profonde sur leurs méthodes de prospection et de vente et le diagnostic de leur fonction commerciale. Il y a plus de quinze ans, un best- seller mondial The Disciplin of Market Leaders de Michael Tracy et Fred Wiersena1 annonçait déjà les mutations profondes des stratégies marketing et commerciales. Les meilleures entreprises seront celles qui apporteront une valeur forte et reconnue à leurs clients, sans essayer de tout faire :

– soit une domination par le rapport qualité/prix ; 
– soit une domination par l’excellence produit et notamment l’innovation ou le luxe ; 
– soit une domination par la qualité de l’intimité client (facilité et rapidité d’achat, qualité du service, qualité de la proximité). Beaucoup d’entreprises ont aligné leur business model sur un de ces trois axes. Et les compétences commerciales pour vendre doivent également être alignées. Par exemple, quand les magasins Printemps ou Audi décident de se repositionner sur l’univers premium ou haut de gamme, c’est l’ensemble de la force de vente qui doit se mettre en cohérence. Idem quand Hewlett Packard veut vendre du service et non plus des produits. Les transformations commerciales sont donc immenses et pendant ce temps, les clients sont de plus en plus insaisissables…
1 Éditions Addison Westley, 1995.

Les clients sont de plus en plus informés et sollicités, de par l’hyperconcurrence et la facilité d’accès à l’information, notamment par le vecteur des nouvelles technologies. Qui va encore dans une concession automobile sans s’être informé des qualités du modèle, des niveaux de remise négociables ? Qui signe un crédit immobilier en en ayant seulement parlé à sa propre banque ? Le phénomène de concurrence n’est certes pas nouveau, ce qui est nouveau, c’est qu’il est totalement généralisé. Dans le business to business, les négociations s’intensifient avec des organisations d’achats professionnalisées.
Les clients sont de plus en plus blasés : on parle de la génération zapping. Sortie il y a quelques mois, la dernière tablette est déjà dépassée ! Face à une surabondance de l’offre et des innovations, les consommateurs adoptent des comportements d’achats de plus en plus étranges. Dans la mode par exemple, alors que l’offre est davantage diversifiée du point de vue des fabricants, deux tendances viennent battre en brèche les stratégies marketing : la customisation et la recherche du vintage (modèles anciens de grands créateurs). Les deux sont des réactions à la banalisation de l’offre de masse et marquent la recherche de l’individualisation où le critère prix devient plus relatif.
Les clients sont toujours plus pressés, la vitesse est une valeur de société. Les salariés sont sous pression de productivité et ont objectivement moins de temps pour rencontrer les fournisseurs. Plus globalement, les entreprises, voire la société, vivent au rythme des marchés financiers et de Twitter, dans le court terme absolu et l’instantanéité. Qui supporte encore de patienter plus de dix minutes dans un magasin ou au téléphone avec une hotline ? Et qui ne s’est pas senti exaspéré par un serveur vocal payant avec un menu déroulant de sept services, le dernier annoncé étant justement celui dont on a besoin ? Face à ces nouvelles tendances d’achat, les commerciaux sont obligés de repenser leur façon de vendre. Et pour compliquer encore, dans la plupart des secteurs on peut constater que :
Les offres sont de plus en plus complexes à porter : les ruptures technologiques ont bouleversé nombre de métiers et imposent une mise à niveau de plus en plus fréquente des compétences. Première conséquence possible : le commercial doit réapprendre une nouvelle technologie. Par exemple, là où il y a dix ans on vendait un photocopieur à côté de la machine à café, aujourd’hui, on vend des solutions d’impression connectées au réseau. Les lancements de produits étant si fréquents, le commercial n’a même plus le temps de voir ou de toucher les nouveautés. C’est par exemple
le cas des opérateurs en téléphonie où le renouvellement de l’offre des portables ne laisse pas le temps aux commerciaux des distributeurs ou des call centers de se familiariser avec les fonctionnalités de terminaux toujours plus sophistiqués.

Les gammes s’élargissent. Au- delà de la diversification marketing, l’élargissement des gammes est souvent la conséquence de fusions/ acquisitions et de stratégies d’alliance. Dans la banque, pourtant déjà habituée à commercialiser des gammes larges, les logiques de rapprochement ou de diversification banque/assurance amènent les conseillers à devoir maîtriser l’IARD, le PERP, les placements multifonds, et à commercialiser des produits qui ne sont pas conçus et gérés dans leur propre établissement. Le passage à une logique de distributeur n’est pas toujours simple…
Les entreprises recherchent aujourd’hui des services à valeur ajoutée. Sur de nombreux marchés, le passage de la vente de produits à la vente de solutions modifie la relation client. Les entreprises cherchent de nouvelles sources de rentabilité en proposant une gamme de services connexes. Par exemple, le vendeur automobile ne gagne plus d’argent sur le véhicule vendu mais sur les services associés : des formules multiples crédit, crédit- bail, LOA, location longue durée, comptant avec une partie financée, le tout couplé soit avec un contrat d’entretien, soit avec le remplacement des pneus, soit avec une garantie d’assurance remboursement valeur à neuf, soit avec un engagement de kilomètres… Il s’agit de passer de la vente d’un produit à la vente d’un usage, ce qui n’est pas neutre en termes de modification du raisonnement commercial. Dans d’autres secteurs, il s’agit simplement d’une question de survie : pour ne pas être confronté à une guerre de prix sur des prestations banalisées, il faut remonter dans la chaîne de valeur pour proposer au client des solutions spécifiques apportant une différenciation. Les éditeurs de logiciels doivent vendre du consulting amont. Les consultants doivent vendre du facilities management avec engagement de résultat. Les industriels doivent vendre du co- développement de produits par leur bureau d’études. Là encore, il s’agit souvent d’une révolution des mentalités et des pratiques pour les commerciaux.
Enfin, les clients sont lassés des approches stéréotypées. La grande majorité des équipes commerciales ont été formées à plusieurs reprises aux techniques de vente. Même si la créativité a été grande pour baptiser les méthodes de vente de noms différenciateurs, les fondements en sont toujours les mêmes, ce qui est bien légitime. Se contenter de les maîtriser ne suffit plus. Les clients désormais habitués à dialoguer avec des commerciaux formés sont de plus en plus aptes à repérer la tactique. C’est par exemple le cas
des techniques d’accroche téléphoniques parfaitement identifiées par ceux qui les subissent régulièrement (technique des trois oui, sourire forcé, offre gratuite, etc.). Pour obtenir un rendez- vous avec un décideur ultra- sollicité, cela ne suffit plus… Les techniques d’entretien rigides sont immédiatement repérées et laissent sous- entendre au client que le commercial présuppose que l’on peut lui forcer la main ; présupposé pour le moins blessant dans une société où le sentiment de liberté est un facteur clé de valorisation. Les entretiens qui démarrent par un questionnement trop long, maladroit, parce qu’on a toujours appris qu’il fallait poser des questions au client, ne sont plus adaptés à des rythmes de travail où l’attente de rapidité est de plus en plus forte. Nous avons retraduit dans ce livre ces nouveaux challenges que doivent relever les vendeurs ambitieux. Prospecter, c’est- à- dire conquérir de nouveaux clients, nécessite un professionnalisme de haut niveau et ce grain d’intuition géniale de tout commercial qui ne doit cesser de se différencier, y compris dans ses méthodes de vente et de prospection. « Réinventons la prospection » pourrait être son leitmotiv. Bonne lecture !

Introduction
Un visiteur découvre un pays imaginaire. De belles collines verdoyantes et des arbres fruitiers à perte de vue, quand soudain, au pied d’un arbre il rencontre un habitant de ce pays opulent. Le visiteur : Monsieur, vos fruits sont superbes et ils sont mûrs. Qu’attendez- vous pour les cueillir ? L’habitant Albert : Oh mais vous, on voit bien que vous n’êtes pas d’ici. Ici on a nos habitudes : le vent passe, les fruits tombent et puis on les ramasse. Le visiteur : Mais il n’y a aucun vent depuis que je suis arrivé dans votre contrée ! L’habitant Albert : Eh oui je sais, c’est ce que je disais à mes amis. Encore une mauvaise année. ■

Lors de la première édition de ce livre, telle était l’anecdote d’introduction choisie pour ancrer notre propos. Pourquoi, prospecter, être proactif était- il si peu naturel dans bon nombre d’organisations ? Il y avait encore tant de beaux fruits à portée de main ! Avec les années de crise durablement installées depuis le krach 2008, force est de constater que les fruits faciles sont rares. Sur des marchés atones, un manque de prospection se paie immédiatement, avec une double peine : baisse de part de marché et baisse de chiffre d’affaires. Les entreprises ont donc réagi vigoureusement pour enclencher (ou remettre au goût du jour) des actions de prospection et de gains de parts de marché sur la concurrence, supportées par les nouveaux moyens marketing dits de « génération de leads » : comment apporter des contacts qualifiés aux commerciaux afin de sauter l’étape ingrate de la prospection dans le dur ? Mais les ingrédients de succès sont toujours aussi complexes à établir et maintenir : qu’est- ce qui fait que les commerciaux ont envie, ressentent le besoin et s’attellent avec méthode et persévérance à la prospection ? Nos clients d’Halifax Consulting sont toujours à la recherche du meilleur cocktail et ont aussi beaucoup de nouvelles questions :

Comment tirer profit d’Internet, des réseaux sociaux pour prospecter ?
L’acte de vente change- t-il quand on est face à un prospect identifié avec un lead Internet par exemple ?
Quel est l’impact (ou la part dans la prospection) de la vente relationnelle, de l’utilisation de son réseau, de la mise à profit du networking personnel pour prospecter ?
• La prise de rendez- vous par téléphone est- elle un exercice devenu trop compliqué et inefficace ? Les fondamentaux sont pourtant toujours les mêmes. Aucune organisation ou entreprise ne peut se passer de conquérir des prospects puisqu’il existe un phénomène d’érosion naturelle de son portefeuille clients. Dans beaucoup d’industries, le churn ou rotation de clients excède les 20 %. Chaque entreprise perd donc en moyenne un client sur cinq chaque année. En cinq ans, son portefeuille client peut être en théorie complètement renouvelé. Il semble même que cette tendance s’amplifie. C’est ce que David Mosby et Michael Weissman appellent « le paradoxe de l’excellence ». Plus les entreprises font d’efforts pour satisfaire leurs clients (qualité totale, services clients, amélioration de la supply chain et des délais, etc.), plus ceux- ci augmentent leurs niveaux d’attente et plus la probabilité d’un désenchantement augmente. Selon leur formule célèbre, il s’agit d’avoir des clients « avocats » et non pas satisfaits. Vous pouvez perdre votre premier client à qui vous offrez 99,97 % de fiabilité en livraison parce qu’une seule fois vous aurez un problème de délai. Le client exigera alors un dédommagement ou une nouvelle baisse de vos tarifs en compensation que vous ne pourrez supporter ou décidera une nouvelle mise en concurrence en appel d’offres. Les auteurs expliquent comment démontrer continuellement la valeur que l’on apporte à son client pour mieux le fidéliser et éviter ce syndrome. Pour notre part, nous nous concentrerons sur un autre aspect de la réponse : comment continuellement trouver de nouveaux clients ? En la matière, les exemples de retournement abondent, sur des marchés où des ruptures technologiques ou innovations peuvent faire éclater de plus en plus fréquemment les statu quo.

Free Mobile, nouvel opérateur mobile sur le marché français a conquis près de 5 millions d’abonnés en 2012, en 12 mois de lancement. Au même moment où il a repris, après 10 ans de cuisants revers, son leadership commercial (en 2012 Boeing affiche 1 203 commandes nettes et 601 livraisons contre 833 commandes nettes et 588 livraisons pour Airbus), Boeing voit les mauvaises nouvelles techniques s’accumuler sur son avion révolutionnaire B787 Dreamliner (source : Air et Cosmos, janvier 2013).
Les situations, même dans des secteurs que l’on pensait oligopolistiques ou protégés, sont donc de plus en plus précaires. La concurrence est toujours à l’affût, qui oblige en permanence à réagir, selon le vieil adage que « la meilleure défense c’est l’attaque ». Car la perte de clients reste de toute façon quelque peu inexorable. On sait, en effet, qu’il y a un parallèle entre la relation client et la relation amoureuse. Il y a un cycle de vie du client qu’il convient d’entretenir au risque de voir s’effondrer tous les efforts investis dans le passé. Il faut ainsi admettre un certain pourcentage de « gâche ».

Voilà donc la prospection revenue au centre de beaucoup d’attentions, mais elle traîne toujours quelque mauvaise réputation dans les équipes. Elle est souvent vécue comme la partie ingrate du rôle commercial, une forme de contrainte dans son job, d’obligation ou de non- priorité : on n’a jamais le temps de prospecter ! Avec les premiers clients conquis, le créateur d’entreprise se laissera vite submerger par les activités administratives ou organisationnelles. D’ailleurs, à la question « Aimez- vous prospecter ? », que répondez- vous ? Souvent non, tant il est justement difficile d’encaisser des refus et des échecs, d’entendre des non pour soi- même. De plus, si gagner de nouveaux clients est une nécessité quelle que soit l’entreprise, peu de commerciaux ou de managers ont appris à prospecter en temps difficile. En effet, leurs aînés, qui auraient pu leur apprendre, ont bénéficié de situations marketing ou juridiques protégées, d’un contexte de croissance économique favorable, avec une demande souvent supérieure à l’offre. Autrefois, il suffisait d’avoir une activité commerciale pour décrocher de nouveaux clients. Beaucoup ont cru aussi que la technologie allait prospecter à leur place. Aujourd’hui, chacun reprend conscience que ce sont les hommes qui prospectent, même si la technologie peut fournir d’excellents accélérateurs. À un moment ou à un autre, il faut convaincre, faire la différence. Comme nous le disait le directeur d’une grande banque : « Je n’ai jamais vu un ordinateur vendre un PEL. » L’ambition de cette nouvelle édition est de donner les méthodes et outils novateurs pour rendre sa prospection efficace et renforcer ainsi sa compétence, que l’on soit commercial, manager d’une équipe de vente ou chef d’entreprise. Mais c’est aussi de donner à chacun une envie, des idées et astuces pour maintenir sa motivation tout au long de son action de prospection, car gagner de nouveaux clients est avant tout un état d’esprit.
Partie 1

la prospection

Chapitre 1

Prospecter ? « Je t’en prie, après toi ! »

Executive summary

La prospection est un sujet toujours difficile. Rares sont ceux qui sont spontanément moteurs et demandeurs ou naturellement motivés sur cette tâche.

Il est vrai qu’il existe des raisons objectives à cette difficulté, des contraintes réelles. Les affaires sont devenues plus dures, longues et concurrentielles ; les clients toujours plus insaisissables, pris par le temps ou perdus dans des procédures absurdes.

Mais au fond, ce sont souvent les mêmes ressorts psychologiques, le manque d’assertivité, de confiance en soi, qui sont les véritables freins.

La crise n’y change pas grand- chose, ce sont toujours les mêmes fausses bonnes raisons que l’on entend pour ne pas prospecter. La peur de perdre, le sentiment d’infériorité ou de redevabilité sont au coeur des blocages individuels.

1. Prospecter ? « Je t’en prie, après toi ! »

Prospecter, c’est- à- dire conquérir de nouveaux clients, est toujours perçu dans les entreprises bien établies, comme difficile, peu rentable ou peu gratifiant. C’est souvent ce que l’on réserve aux nouveaux venus ou pire, que l’on inflige aux mauvais, une sorte de bizutage. Ou encore ce que l’on sous- traite le plus facilement car on n’a pas le temps de s’en occuper. Dans les entreprises en création ou en croissance, existe une autre difficulté. Le marché est demandeur, les solutions sont là mais les hommes manquent : ce sont les commerciaux et les managers pour prospecter et faire croître l’entreprise qui font défaut. À l’heure du chômage de masse, toutes les enquêtes montrent régulièrement que le pays manque de commerciaux. D’un côté les entreprises se plaignent de ne pas trouver de prospecteurs motivés, de l’autre côté les candidats se plaignent du manque de moyens et de reconnaissance au regard des ambitions affichées par les employeurs. Bref, c’est comme si tout devenait prétexte à faire de la prospection un échec collectif. La peur de l’effort ? La peur de gagner ? La peur de l’échec ?
La réalité du terrain, aussi dure soit- elle, ne peut pourtant pas signifier un renoncement dans la conquête des prospects. C’est, au contraire, le point de départ qui sera le nôtre dans ce livre.
Commençons tout d’abord par approfondir les grandes évolutions qui ont bouleversé l’environnement commercial et ont rendu la prospection objectivement plus difficile.

Les contraintes réelles à la prospection

Les marchés ont changé

En B to B, la majorité des clients se dotent de services achats toujours plus rigoureux et en B to C, les médias spécialisés ou grand public diffusent quotidiennement les meilleures possibilités pour profiter de la concurrence. D’ailleurs, les vendeurs ne sont aujourd’hui plus surpris de rencontrer des interlocuteurs très au fait de la technique et de l’état de leur marché. Un peu trop d’ailleurs, beaucoup se laissent piéger en pensant leurs clients plus au fait du marché qu’il ne l’est en réalité.