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Quelles sont les bonnes attitudes à adopter par le manager face aux résistances au changement ?

A titre d'exemple, imaginons un manager commercial inquiet des mauvais résultats en prospection de son équipe. En effet, en début d'année, l'entreprise a décidé de porter ses efforts sur l'acquisition de nouveaux clients tout en continuant à développer le portefeuille clients. Le projet a été communiqué aux commerciaux qui a priori en ont compris le sens.
En revanche, la prospection ne représentait que 20% de leurs résultats, alors qu'aujourd'hui ce chiffre doit atteindre 50% du chiffre d'affaires annuel. Le manager n'avait pas remarqué de changement de comportement et d'organisation de ses commerciaux pour faire plus de prospection. Les niveaux d'activité de séances de phoning qui avaient été discutés et acceptés par l'équipe n'ont pas été respectés.
Pour faciliter le travail des commerciaux, une nouvelle segmentation a été mise au point en privilégiant les clients principaux et en gérant à distance les clients moins importants. Le sujet de la prospection avait ensuite été relayé par le manager au cours d'une réunion le mois précédent. Mais les résultats n'ayant pas évolué pour autant, le manager commercial prend rapidement l'initiative de réagir avant que le décrochage devienne insurmontable. Il décide de procéder en 8 étapes :
 
> Sensibiliser l'équipe le plus tôt possible : pour éviter les doutes et les rumeurs sur la nécessité de prospecter car l'équipe obtient de bons résultats en développement de clients et semble s'en contenter,  le manager rappelle ces bons résultats et les enjeux tout aussi stratégiques de la prospection. Il communique les écarts de résultats en prospection dans l'équipe et face aux autres régions de l'entreprise en mettant en avant l'urgence à réagir et les bénéfices en termes de primes et de croissance de portefeuille. Il revient sur le plan d'action d'équipe qui avait été mis au point lors de la réunion précédente.
 
> Encourager l'expression des résistances et manifester de l'empathie : pour éviter la surenchère ou les blocages, le manager fait exprimer les freins des commerciaux. Il les note au fur et à mesure pour prendre en compte ces résistances qui dans cet exemple ont pour cause :le manque de temps lié au fort développement des clients actuels et à la gestion afférente (propositions à rédiger, visites supplémentaires, comptes rendus);la peur de l'échec en prospection, notamment du phoning et du manque d'expérience sur la demande de recommandations aux clients actuels.
 
> Comprendre les réactions négatives : pour analyser les raisons des résistances ou du blocage, le manager reformule le sentiment de frustration des commerciaux par rapport au temps pour assurer à la fois la prospection et le développement des clients. Il montre sa compréhension par rapport aux craintes sur la prospection téléphonique et la demande de recommandation. Il rassure ainsi les commerciaux, et par son ouverture facilite la recherche de solutions.
 
> Entendre les émotions des commerciaux : pour démontrer que le projet n'est pas contre eux, mais vise à améliorer une situation en s'appuyant sur les faits,le manager revient sur les écarts, la priorité stratégique de la prospection et ses bénéfices. il prend en compte la question de l'organisation du temps et les craintes exprimées. Il fait émerger les solutions les plus réalistes possibles en intégrant la nouvelle segmentation et la vente à distance. Il propose un arbitrage avec chacun au cours de l'entretien individuel hebdomadaire pour bloquer dans l'agenda plus de séances de phoning. 
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