L'approche indirecte via son Top Management

Souvent les commerciaux ont du mal à gérer cette dimension clé dans la réussite d’une stratégie Grand Compte. Soit ils utilisent trop leurs dirigeants avec des conséquences néfastes bien connues. On voit alors les managers s’imposer dans les rendez vous, monopoliser la parole lors de présentations de façon souvent contre-productive. Surtout quand ces interventions sont réalisées en « pompier » lors de discussions finales. Le pire étant en plus de passer au dessus des interlocuteurs habituels du Kam pour aller voir les patrons. Ces aveux de faiblesse et stratégies désespérées provoquent en général les mêmes effets « repoussoir » de la part du client. De nombreux Kam, échaudés par ce type d’expérience, développent alors une attitude contraire…Evitons surtout d’impliquer les chefs ! Malheureusement c’est aussi un signe de faiblesse. Toutes les ressources de son entreprise doivent être managées et pilotées par le Kam. Mettre en place une politique de lobbying avec les décisionnaires clés chez son client est un objectif important, et souvent le  top management interne est la seule ressource du Kam pour atteindre cet objectif.  Il s’agit surtout de veiller à quelques points clés pour une meilleure efficacité :
Un lobbying efficace est initié en amont de tout business en cours. Ce n’est pas lorsque qu’un gros projet est en discussion qu’on envoie son encadrement rencontrer des VIP du client. C’est au contraire 6 à 18 mois auparavant.
Les règles hiérarchiques (non écrites…) existent. Si on décide d’envoyer son PDG au niveau N, ce n’est pas pour lui demander d’aller ensuite voir le N+1…Ce dernier sera alors très vexé d’apprendre qu’un contact a déjà eu lieu en dessous de lui sans qu’il soit au courant… Bien faire coïncider les « râteaux » de décision entre les deux organisations est donc primordial.
L’objectif du rendez vous n’étant justement pas de discuter « affaire » entre les deux sociétés, le motif se prépare minutieuseusement et doit être plus orienté sur l’analyse de tendances lourdes dans l’industrie du client et ses impacts dans nos relations.

Par expérience, nous avons pu vérifier que dans ces conditions, un décisionnaire cadre dirigeant ne refuse pas de rendez vous avec le top management d’un fournisseur. Comme il n’y a pas d’urgence, faire caler les agendas peut parfois mettre quelques semaines. Mais il n’y a pas de refus de principe. Pourquoi un cadre de haut niveau dans une multinationale, refuserait il un entretien informel de business avec le PDG ou DG, même d’une PME. N’a-t-il pas lui aussi, la nécessité de faire fructifier son propre réseau ? Et n’est ce pas aussi pour lui l’occasion rêvée d’avoir un peu « d’air frais » extérieur au lieu de recevoir l’information à travers les filtres habituels de ses strates hiérarchiques. Savoir ce que pense un fournisseur de sa propre organisation n’est jamais inutile pour lui.
Le rendez vous doit donc être organisé et présenté autour d’un échange informel sans caractère d’urgence, un déjeuner par exemple dont le motif peut être quelque chose comme : recueillir votre appréciation sur les enjeux clés de votre groupe selon votre point de vue afin de mieux en tenir compte dans la mise en œuvre de nos solutions à l’intérieur du compte  et vous donner de l’information (retour d’expérience, benchmark, observations terrain, etc) sur ce qui se passe chez vous ou sur votre marché vu de notre fenêtre.
Puisque l’on commence en général ce type d’entretien en faisant parler le client des contraintes ou enjeux qui affectent son industrie et sa propre zone de responsabilité, il faut être soi même bien préparé à l’analyse de ces tendances et à la connaissance du compte. Et comme le client attend aussi des idées, des informations en retour, là encore une bonne préparation permet de faire passer nos messages clés.

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