Question 1 : « Mes vendeurs ne sont-ils pas trop payés ? »
C’est la rémunération, vue du coté des coûts, des charges.
Question 2 : « Le système de rémunération est –il suffisamment motivant ? »
C’est la question de l’adéquation magique à trouver entre les objectifs de l’entreprise et ceux des vendeurs à travers la rémunération.
Question 3 : « Est-ce que nos barèmes nous permettent de recruter les meilleurs ? »
Il s’agit ici de l’attractivité de l’entreprise sur le marché du travail.
Question 4 : « Quelle part de la rémunération doit être fixe, quelle part variable ? »
C’est la mise en équation, cohérente avec les contraintes de coûts et la nécessaire motivation des équipes.
Question subsidiaire : « Comment certains secteurs d’activité parviennent-ils à rémunérer mieux leurs vendeurs que d’autres ? »
Y a t il un lien entre les caractéristiques sectorielles et la politique de rémunération des vendeurs ?
Ces questions portent autant :
- Sur le Combien : la rémunération est un outil pour doper l’intensité de l’activité
- Sur le Comment : recruter les meilleurs est un défi permanent
- Sur le Pourquoi : le système de rémunération doit s’accorder aussi bien avec notre stratégie qu’avec les attentes exprimées des collaborateurs.
Nous allons tenter d’apporter quelques éléments de réponse à ces questions :
- Nous combattrons d’abord quelques idées reçues sur le sujet
- Ensuite, nous allons voir quels objectifs nous pouvons assigner à un système de rémunération, et quels tableaux de bord peuvent nous aider à les atteindre
Trois idées reçues sur la rémunération des commerciaux
Nous devons nous protéger contre quelques idées reçues, qui tuent dans l’œuf toute réflexion préalable sur un éventuel changement de système. Il est vrai que le sujet est très sensible, voire politique. Aussi nous vous conseillons de préparer vos armes pour traiter les arguments des inévitables résistants au changement sur le sujet. Nous proposons quelques pistes pour vous aider à sortir des impasses habituelles.
Idée reçue 1 : les vendeurs ne sont motivés que par l’argent
Nous l’avons souvent entendu : «Un bon vendeur est un vendeur qui a faim ».
Cette affirmation repose sur l’idée que la motivation des commerciaux fonctionne d’une manière totalement différente de celle des financiers ou des responsables de production. Un œil critique pourrait également observer que ceux qui l’affirment sont souvent assez « perfectibles » sur le plan du management, non ? Finalement, c’est quand même assez facile de déclarer qu’il suffit de faire un chèque pour
que le collaborateur soit motivé. Cela nous affranchi du même coup de tout un champ de la fonction de manager…
Méfions-nous donc des idées préconçues dans ce domaine, qui aboutissent soit à des facilités managériales déplorables soit à des erreurs de recrutement fondés sur un « profil-type » du vendeur. N’oublions pas ce que nous disent les experts de la motivation. Si on suit le raisonnement de Maslow et Herzberg, la rémunération, en tous cas la part fixe de la rémunération n’est pas un facteur de motivation,
c’est une source potentielle de démotivation.
Pour sortir de cette vision
- Demandez-vous pourquoi certaines sociétés, pourtant cotées au CAC 40, rémunèrent uniquement leurs commerciaux au « fixe »
- Listez les motivations non pécuniaires des commerciaux
- Essayez de quantifier la motivation du vendeur en fonction de sa rémunération, en vous demandant si 20 % de rémunération en plus procurent réellement 20 % de motivation en plus.
Idée reçue 2 : un bon vendeur n’a pas besoin d’un fixe important
Chercher l’erreur (1er épisode)
Un grand constructeur de matériel de soudage recherche un commercial, pour un de ses secteurs géographiques en France. Il est passé pour cela par un cabinet de recrutement, qui a sélectionné 10 candidats potentiels. Ceux-ci ont été convoqués à Paris pour la journée. A son terme, un choix aura été fait.
Comme le choix est difficile, il reste, en fin d’après-midi, à choisir entre deux excellents candidats, Henri et Olivier.
Pour les départager, une dernière question : « Quelle rémunération fixe souhaitez-vous ? »
Henri ayant été le moins-disant, il remporte l’affaire.
Cet exemple illustre une espèce de « théorie du signal », appliquée au recrutement des vendeurs7.
L’entreprise qui recrute est en position de force pour choisir un bon vendeur, mais comment peut-elle démasquer ceux qui « bluffent » sur leurs compétences et motivations ?
L’idée serait que le « bon vendeur » est toujours prêt à accepter un fixe plus bas : il sait en effet qu’il atteindra ses objectifs sans mal. Par contre, le vendeur qui n’accepte pas le risque serait forcément dissimulateur sur ses compétences et motivations réelles …Facile non ?
Pour sortir de cette vision
- Demandez-vous si il est vraiment réaliste de considérer qu’un candidat vendeur connaisse parfaitement sa future entreprise, ses produits, ses clients, ses concurrents et la conjoncture pour faire une réponse pertinente sur la question du fixe. Vous arriverez probablement à la conclusion que la « théorie du signal »
ne fonctionne qu’à la condition d’une information parfaite et transparente. En d’autres termes, le candidat qui propose un fixe en dessous du seuil de pauvreté ne fait pas forcément preuve de lucidité s’il ne connaît pas les conditions futures de son job !
- Demandez-vous : « qui bluffe ? ». Si la « théorie du signal » est utilisée par les entreprises, il y a de grandes chances pour qu’elle soit parfaitement intégrée par les vendeurs. Ils ont donc intérêt à annoncer un fixe assez bas, s’ils devinent qu’il s’agit d’un critère d’appréciation. Quitte par la suite à continuer à chercher d’autres opportunités pendant la période d’essai.
Idée reçue 3 : notre métier est très spécifique sur le plan commercial
«Il faut attirer les meilleurs vendeurs» est un objectif louable, quand il ne se transforme pas en « il faut attirer les meilleurs vendeurs de notre secteur d’activité ». A l’intérieur d’un secteur d’activité, nous observons que bien souvent, les entreprises sont en concurrence sur les produits et prestations, mais aussi sur
le marché du travail. Elles cherchent à attirer les meilleurs … qui travaillent chez le concurrent, pensant que ce choix est rationnel et minimise leur risque. Le recrutement de clones est d’ailleurs le plus sur moyen de démotiver ses équipes commerciales.
Cherchez l’erreur !
Bernard, responsable grands comptes au sein d’une entreprise industrielle leader, l’a quitté il y a 5 ans pour un concurrent, 10 fois plus petit sur le marché.
Le concurrent, tout d’abord esbaudi par le carnet d’adresses de Bernard, a vite déchanté, en réalisant que la plupart de ses clients restaient fidèles à sa société d’origine.
D’ailleurs, cette dernière vient de racheter son concurrent.
Bernard retrouve donc ses anciens collègues. Retour à la case départ ! …ou du moins pour un temps limité, car si Bernard n’a pas beaucoup changé, sa feuille de paie a du évoluer, ce qui est difficile à accepter par la société qui l’avait laissé partir.
Pour sortir de cette vision :
- Définissez précisément les compétences recherchées de ceux que vous appelez « les meilleurs »
- Cherchez des compétences qui n’existent pas sur votre marché et dans votre entreprise
- Recherchez des commerciaux excellents sur des critères de compétence, plutôt que sur des
performances passées dans le même secteur.
|
