La différence qui fait les différences

Après le « Combien » nous allons maintenant construire quelques tableaux de bord qui vont nous aider à suivre et à manager le « Comment ». Si nous sommes passés de « gérer » le combien à « manager » le comment, ce n’est évidemment pas qu’une question de sémantique. On gère plus facilement les aspects quantitatifs que les points qualitatifs et gageons que nos lecteurs sauront développer l’attention et la générosité nécessaire pour vraiment manager, influer, sur les qualités des vendeurs qui contribueront au succès commercial.

La difference qui fait les différences

Le métier d’un manager commercial est de générer des résultats. C’est la priorité. Naturellement, ces résultats auront d’autant plus de chance d’être atteints que les compétences commerciales de ses collaborateurs seront à la hauteur des exigences du marché. Il s’agit donc à la fois de veiller à la qualité du recrutement mais aussi au développement régulier des compétences de votre équipe.

Deux questions à vous poser en guise de préambule :

Pause Réflexion : Avez-vous le sentiment que la qualité de vos recrutements est à la hauteur de vos ambitions ?

Inutile de faire de très longues études statistiques pour répondre. Vous devez le savoir. Soit vous et/ou votre entreprise faite le nécessaire pour disposer des meilleurs éléments, soit vous faites semblant. Nous sommes au contact de nombreuses entreprises. Nous rencontrons tous les cas de figure.
Le cas de l’entreprise qui veut accéder à des qualités de clients supérieures tout en baissant année après année la qualité de ses recrutements pour réduire les coûts. D’autres, qui au contraire cherche systématiquement à embaucher au dessus du niveau théorique du poste. C’est le cas par exemple chez un grand constructeur informatique pour lequel nous intervenons. Les collaborateurs sont d’un niveau de formation initiale bien supérieur à celui de leurs homologues dans d’autres entreprises. Les résultats sont là. Le niveau et la qualité des collaborateurs créent de façon immédiate de la valeur ajoutée pour le poste. Un commercial sédentaire dans cette entreprise est nettement plus performant que bon nombre de « conseillers commerciaux itinérants » rencontrés dans d’autres entreprises. Bien sûr, cette stratégie est exigeante en terme d’encadrement car les managers doivent aussi élever leur niveau pour encadrer, orienter et faire grandir leurs collaborateurs.
Dans tous les cas souvenez vous du grand principe énoncé par Don Schula:  Si vous avez des lourdauds dans votre équipe et que vous les entraînez, vous aurez des lourdauds entraînés.

Pause Réflexion : Avez-vous le sentiment que les compétences de vos collaborateurs progressent régulièrement ?

C’est bien sûr important pour l’efficacité et les résultats de votre équipe mais c’est également important pour l’entreprise au sens large. Sur ce point par exemple, de nouveaux acteurs entrent aujourd'hui en scène pour exiger un instrument de mesure de la qualité du « capital humain ». Ce sont les investisseurs institutionnels. Vous savez les fonds de pension, ces diables américains qui viennent investir dans nos entreprises. Ils sont certes diabolisés par beaucoup, mais gageons qu’ils gardent les pieds sur terre lorsqu’il s’agit d’investir des millions de dollars dans les entreprises convoitées.  Par exemple, le Council of Institutional Investors (plus d’un billion de dollars de gestion) et le California Public Employees' Retirement System (CalPERS) qui contrôle plus de 260 milliards de dollars se sont récemment ouvert sur les critères de choix quant à leurs investissements. Ce type d'investisseurs s'est toujours préoccupé de données concrètes telles que le rendement des actifs. C'était du moins à leur attitude auparavant. Ils ont récemment évolué  en examinant de plus près le comportement des entreprises vis-à-vis de leurs salariés. Pourquoi cet intérêt soudain? Qu'il s’agisse de concepteurs de logiciels, d'un livreur, d'un comptable ou d'un valet de chambre, ils se sont rendus compte que les aspects professionnels à valoriser le plus étaient «  les tâches les plus humaines par essence : sentir, juger, créer et communiquer ». Autrement dit, l'essentiel de la valeur d'une entreprise réside aujourd'hui « entre les oreilles de ses salariés » et ce sera de plus en plus le cas. A l’heure de la globalisation, les pressions qui conduisent à ce que Jack Welch décrit comme la chose à fuir comme le  diable, la « commoditization », autrement dit la banalisation : « Si notre stratégie a duré, c'est avant tout parce qu'elle reposait sur deux principes sous-jacents: l'ennemi N°1 est la banalisation (commoditization) et ce sont les hommes qui comptent ».
Voilà donc autant de raisons supplémentaires pour vous investir sans retenue dans le développement des compétences de vos collaborateurs. Encore une fois, le manager qui vous a le plus marqué dans votre carrière est a n’en pas douter celui qui vous a fait le plus progresser ! Alors, si ce n’est pas déjà le cas, qu’attendez vous pour en faire autant ? Investir du temps, de l’énergie, de l’attention, du sens, dans le développement du « Comment » est véritablement à nos yeux LA différence qui fait les différences entre managers et résultats générés par ces mêmes managers. Ceci est frappant lorsque nous intervenons au sein d’entreprises organisées en « agences ». Sur le même marché, sur des secteurs comparables, avec les même contraintes, les résultats obtenus sont parfois radicalement différents. Il ne faut pas chercher longtemps pour constater quasiment systématiquement que la différence vient de la qualité du management « qualitatif » des équipes.

Le lecteur trouvera que nous insistons peut être trop sur ce point. C’est vrai, d’abord parce que cela fait partie de nos fortes convictions et puis surtout parce qu’il est loin d’être partagé par tous les managers que nous rencontrons. Evidemment, beaucoup sentent bien qu’une partie de leur activité doit se concentrer sur ce plan, mais les freins sont souvent difficiles à surmonter. Avant de voir quelques tableaux de bords utiles pour identifier les compétences clés à surveiller et à développer passons en revue quelques freins que nous identifions régulièrement dans l’esprit des managers que nous accompagnons et les premières pistes de réflexion que nous leur suggérons pour les lever.

Les fausses bonnes raisons pour ne pas s’investir dans le développement des compétences de ses collaborateurs

Peur de ne pas être à la hauteur
Certains managers sont en effet inquiets de se lancer dans le développement de compétences commerciales qu’ils maîtrisent peut être moins bien que certains de leurs collaborateurs. C’est pourtant tout le mal que nous leur souhaitons!  Le coach de Tiger Wood  est beaucoup moins fort que Tiger Wood. Et pourtant il est payé très cher pour aider son poulain à développer ses compétences! On ne demande pas à un manager commercial d’être un meilleur commercial que ses collaborateurs. On lui demande d’être capable de savoir ce qui fait la performance commerciale de ses équipes et d’aider ses collaborateurs à se renforcer sur ce plan pour toujours être meilleur, si possible meilleur que la concurrence.

Pas suffisamment de temps à dégager pour cette mission!
Ceci est simplement inacceptable! Faire progresser ses équipe est sans doute la chose la noble et la plus enthousiasmante dans le management. Sans cela, le reste a vraiment très peu de sens, en tout cas pas à long terme. Vous-même, combien de temps supporterez vous de ne rien apprendre de votre manager, de ne plus progresser en travaillant avec lui ? En fait, c’est souvent une question d’organisation.  Développer les compétences ne veut pas fatalement dire prendre en charge personnellement la formation de chacun de ses  collaborateurs. Nous verrons plus bas qu’il existe plusieurs modalités différentes pour faire progresser ses collaborateurs. A vous de jouer sur ces différentes modalités en fonction de vos objectifs et de vos contraintes.

  Réticences des collaborateurs
Ceci est déjà plus acceptable, en tout cas plus compréhensible. C’est vrai que certains collaborateurs peuvent sincèrement se demander pourquoi, soudainement leur manager commence à s’intéresser au développement de leurs compétences. Tout comme le thermomètre influe sur la température de l’eau qu’il est sensé mesurer, le manager influe sur la confiance et l’état d’esprit du groupe qu’il anime. C’est un objectif préalable en tant que tel que d’obtenir la confiance de l’équipe et de montrer que les principaux bénéficiaires de vos efforts dans ce sens seront vos collaborateurs eux mêmes. Imaginons que vous succédiez à un manager qui ne s’intéressait pas à cet aspect…Il faut alors tolérer que la confiance ne soit pas instantanée. La confiance dans ce domaine comme dans d’autres ne se décrète pas, elle se gagne.

Absence ou simulacre de reconnaissance de la structure pour cette mission
Absolument. Nous avons dans chaque séminaire de management commercial plusieurs participants qui se plaignent de cet état de fait. Ils nous disent : « Ok, je comprends qu’il faut que je m’investisse  dans ce domaine, mais de toutes façon en fin d’année on ne reconnaîtra pas mes efforts en ce sens ». C’est malheureusement  l’éternel problème du management de proximité. On demande beaucoup de choses aux managers, souvent contradictoires et les aspects qualitatifs de leurs missions rentrent rarement dans leurs propres évaluations de fin d’année. Et pourtant, à moins de changer de métier, c’est une contrainte, une frustration que vous devez accepter. Deux éléments vous permettront de toutes façons d’en tirer une satisfaction personnelle :
* La reconnaissance qui compte vraiment : celle des collaborateurs que vous aurez aidé à réussir
* Les meilleurs résultats quantitatifs qui seront générés par des collaborateurs plus compétents

Pour aller plus loin sur ce thème :
La formation inter-entreprises
Management
Manager la performance commerciale 

4 jours pour

• Obtenir des résultats
• Mobiliser et fédérer les énergies
• Faire progresser ses collaborateurs
• Se comporter en "leader de proximité"
  

Le séminaire de référence sur le management commercial en deux parties : la première consacrée au management des individus la seconde consacrée au management de l'activité. Ce séminaire ne se fonde pas sur une "doctrine" de management en particulier. Les contenus sont issus de l'observation des pratiques des managers commerciaux les plus performants.

Animé par Nicolas CARON et Francisco ROMERO